Günümüz iş dünyası baş döndürücü bir dönüşümün içerisinde. Teknoloji temelli faktörler, kurumların uçtan uca yeniden yapılanmalarını ve stratejilerini de bu doğrultuda güncellemelerini zorunlu hale getiriyor. Organizasyonlar teknoloji, küresel rekabet ve makro ekonomik faktörler başta olmak üzere çok bilinmeyenli bir denklem içerisinde varlıklarını sürdürebilmek ve organizasyonel gelişimlerini sağlayabilmek zorundalar. Bu durum ise tüm kurumsal kaynakların optimum düzeyde değerlendirilmesini mümkün kılacak stratejilerin belirlenmesi ve uygulanması gerçekliğini beraberinde getiriyor. İşte tam da burada bir kaynak diğerlerinden ayrılıyor: İnsan…  – Elbette insanın bir kaynak değil, bir değer olduğuna dair yönetim bilimleri ve organizasyonel yapılanma boyutlarında farklı yaklaşımlar mevcut. Bu doğrultuda kurumlarda da insan kaynakları yerine insan ve kültür ya da insan değerleri gibi yeni kavramlarla karşılaşmak mümkün. Ancak bunlar bu yazının odak alanı dışında – İnsan, kurumlar için ikame edilmesi en zor ve doğal olarak en değerli kaynak… Bu doğrultuda çalışan bağlılığının sağlanması ve elbette artırılmasının, organizasyonlar için sürdürülebilirliğin sağlanmasında kilit bir rol oynadığını söylemek mümkün. 

Çalışan bağlılığı ilk kez 20. Yüzyılın sonlarında akademik çalışmalara konu olan ve farklı yaklaşımlara sahip bilim insanları tarafından tanımlanan bir kavram olarak karşımıza çıkıyor. İlk olarak 1983 yılında Paula C. Morrow “bireyin çalıştığı kuruma olan duygusal ve psikolojik bağlılığı”nı organizasyonel bağlılık olarak tanımlamış; Meyer ve Allen de “organizasyonda kalmayı sürdürme kararına yol açan psikolojik boyut”u vurgulamışlardır. Bu ve diğer tanımların ortak noktaları baz alındığında çalışan bağlılığını “bireyin amaçları ile dahil oldukları organizasyonlar arasındaki uyum” olarak ifade edebilmek mümkün. Bu uyum sayesinde çalışanlar kurum amaçları için çaba sarf ederler ve kendilerini o kurumun bir üyesi olarak hissederler. Çalışan bağlılığı Hunt ve Morgan’a göre, “kurum hedeflerine ve değerlerine inanç, bu doğrultuda çaba sarf etmeye istek ve kurumun bir üysei olarak kalmaya duyulan arzu” boyutlarının birlikte sağlanması ile mümkün olabilmektedir. 

Peki çalışan bağlılığını artırmak kurumlar için neden önemli? Bu sorunun yanıtı Deloitte tarafından yayımlanan 2025 Human Capital Trends raporunda açıkça görülüyor: “Rapora göre çalışanların %46’sı iş değiştirmeyi düşünüyor”. Gallup 2024 Küresel İş Gücü Raporu da benzer bir sonucu ortaya koyuyor: “Küresel çalışan bağlılığı %23’ten %21’e gerileyerek verimlilikte 438 milyar dolarlık kayba yol açtı”. Türkiye için ortaya çıkan sonuç daha da kritik: “Türkiye’de çalışan bağlılığı oranı yalnızca %14”. Bu durum, Gallup tarafından büyük kopuş olarak adlandırılıyor. Büyük kopuş ya da yakın geçmişte pandemi ile karşılaştığımız sessiz istifa ve büyük istifa dalgalarının devamı olarak da yorumlanabilir bu durum; farklı nitelikte ve kuşaktan çalışanların beklentilerinin karşılanmasının önemi olarak da… Sonuç ise değişmiyor: Artık kurumlar için çalışan bağlılığının sağlanması ve artırılması sadece iş sonuçlarının performansı değil, aynı zamanda yetenekleri elde tutabilme ve kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanması için de bir zorunluluk haline gelmiş durumda. 

Bağlılığı artırmayı yalnızca insan kaynakları bölümlerinin bir sorumluluğu olarak değil, kurumsal başarının temel taşlarından biri ve bir stratejik odak alanı olarak ele almakta fayda var. Bunun nedeni, bağlılığı yüksek çalışanların kurumlarda daha üretken, sorumluluk alan, değişim ve inovasyonu destekleyen ve verimlilik artışına katkı sağlayan en önemli aktörler olmalarıdır. Peki, kurumlar çalışan motivasyonunu ve bağlılığını artırmak için neler yapmalı? 

Öncelikle çalışan bağlılığını artırıcı stratejiler, güven duygusu, esneklik ve işi anlamlı kılan bir deneyimi yaşatabilme gibi değer temelli bir zemin üzerine kurulmalıdır. Bunun için kurum kültürünün güven temeline dayalı olmasını sağlamak son derece kritik. Bu doğrultuda özetlenebilecek stratejiler şunlardır; 

• İşe anlam katan bir amaç sunulması – çalışanların katkılarının kurum hedeflerinin bir parçası olduğunun ortaya konulması, yönetime katılma ve karar alma süreçlerine dahil etme –, 

• Kurum değerleri ile çalışanların değerlerinin birbiri ile uyumlu olduğunun hissettirilmesi – değerlerin, ilgili iş süreçlerinde somut göstergelerinin çalışan tarafından deneyimlenebilmesi –, 

• Yöneticilerin ilham veren bir rol model olarak çalışanlara örnek liderler olmalarının sağlanması, 

• Sürekliliğin hissettirilmesi – stabil ve güvenli bir iş ortamı ve etkin değişim yönetimi uygulamaları, çeşitlilik ve kapsayıcılık politikalarının varlığı –, 

• Şeffaf iletişim kanallarının varlığı – üst yönetimin bilgi paylaşımı ve takdir kültürü, öneri değerlendirme sistemleri –, 

• Etkin ve gelişim odaklı bir geri bildirim kültürü ve yapılandırılmış geri bildirim mekanizmaları – hem yönetim tarafından yukarıdan aşağıya ve yatay, hem de organizasyonel yapının tüm kademelerinden çalışanlar tarafından aşağıdan yukarıya ve yatay –, 

Kültürel boyutun tamamlayıcısı sistem ve uygulamaları içeren stratejiler ise; 

• Adaletli ve rekabetçi ücret yönetim sistemi ile sağlık ve yan hakları kapsayan ve çalışan beklentileri ile örtüşen refah programlarının varlığı – sosyal izinler, tatil olanakları, ödemeleri,  

• Adayların ve çalışanların kurumla ilk temas anından itibaren işe giriş ve sonrasında dahil oldukları ve şahit oldukları her durumda tüm süreç ve uygulamalarda pozitif deneyimler yaşaması / gözlemlemesi ve bu deneyimin olası bir işten çıkış sürecini de kapsaması, 

• Çalışanların potansiyellerine, yetkinlik ve ilgi alanları ile bireysel hedeflerine katkı sağlayacak gelişim programları ve tanımlanmış kariyer yönetim sistemleri, 

• Adil ve gelişim odaklı performans sistemleri, 

• Pozisyon özelinde esnek ve hibrit çalışma modelleri, 

• Sistem ve süreçlerin teknoloji temelli sürekli iyileştirilmesi 

olarak özetlenebilir. 

Çalışan bağlılığını artıracak stratejilerin hayata geçirilmesi yazının başında da vurgulandığı gibi kurumsal sürdürülebilirliğin sağlanması açısından yaşamsal bir öneme sahip. Çalışanların kendilerini ait hissettikleri ve bir parçası olmaktan mutlu olduğu organizasyonlar oluşturmak son derece kritik. Peter F. Drucker’ın dediği gibi: “İnsanlar değer verildiklerini hissettiklerinde ellerinden gelenin en iyisini yaparlar”. Sonuç olarak çalışan devir oranının düşürülmesi, işe alım ve işten çıkış süreçlerinde işveren markasının geliştirilmesi, mevcut yeteneklerin geliştirilerek üretkenliğin ve verimliliğin artması ve kurumsal gelişimin devamlılığı, değer ve kültür temelli bu stratejilerin hayata geçirilmesi ile mümkün.   

Onur Ali Gürbüz 

Kaynakça 

• Morrow, P. C., Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work Commitment. Academy of Management Review, 8(3), 1983 

• Nigar D. Çakar & Adnan Ceylan, “İş Motivasyonunun Çalışan Bağlılığı ve İşten Ayrılma Eğilimi Üzerindeki Etkileri”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (1) 2005, https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/2151843 

• Deloitte 2025 Global Human Capital Trends Report 

• Gallup 2024 Küresel İş Gücü Raporu