TÜİK 2014 verilerine göre Türkiye’de bugün çalışma hayatının %1’i 1945 öncesi doğan Sessiz Kuşak; %23’ü 1945-64 yılları arası doğan Baby Boomer (Patlama) Kuşağı’ndan. Y kuşağından önceki kuşak olan ve 1964-80 yılları arası doğan X kuşağı ise çalışanların %41’ini oluşturmakta ve bu kuşak iş hayatının egemen kuşağı.

Y kuşağı iş hayatında giderek etkin rol almaya, yönetici kademelerine tırmanmaya başladı. Şirketlerin genelinde X kuşağına bağlı ekiplerde çalışan Y kuşağı şu an çalışanların %35’i iken, 10 yıl sonra bu oran %58’e çıkacak ve iş hayatının kuralları Y kuşağının karakteristik özellikleri ve beklentilerine göre yeniden şekillenecek. Bu değişimden ise hem birey olarak diğer kuşak üyeleri, hem de şirketler etkilenecek; değişen şartlar ile yöneticilerin liderlik stillerinden şirketlerin çalışma ortamına kadar bir çok noktada adaptasyon ve değişime şahit olmaya başladık bile. Ve diğer taraftan bu değişime adapte olamayan diğer kuşak yönetici ve şirketleri ise zor bir dönem bekleyebilir.

Y kuşağının çalışma hayatındaki beklentilerini aşağıdaki başlıklarda özetleyebiliriz:

Kişisel Gelişim:
PwC’nin 2011 yılında 75 farklı ülkede yaptığı araştırmada yeni mezunlara işini seçme sebebi sorulduğunda, “çalıştığı şirketin kişisel gelişime yaptığı yatırım” en önemli başlık olarak karşımıza çıkıyor. Kişisel gelişim için şirketin sunacağı fırsat veya yaratacağı ortam pozisyon, ücret, iş güvencesi, şirketin çalıştığı sektör gibi faktörlerden daha önemli. Universum’un 2013’te Türkiye’de yaptığı araştırma da kişisel gelişimin Y Kuşağının, çalıştığı kurumda görmek istediği en önemli nokta olduğunu ortaya koyuyor. Kişisel gelişim ile ne beklendiği sorulduğunda ise Koçluk ve Rotasyon ön plana çıkan noktalar. Y kuşağı, bağlı olduğu yöneticisinde kendisini geliştirecek düzeyde yetkinlik ve liderlik özelliklerini görmeyi bekliyor. Kendisine bir şey katmayacağını düşündüğü yöneticisi ile çalışmaya devam etmeyi düşünmüyor; ilk yönetici şirketten ayrılmak için gayet yeterli bir sebep olabiliyor.

Rotasyon ise diğer bir beklenti; kısa zamanda farklı işlerde, projelerde veya birimlerde çalışmak Y kuşağı için kişisel gelişimine katkı sağlayacak etkili bir araç. Önceki kuşakların sabırsız olarak tanımlamasının arkasında bu amaç yatıyor; kısa zamanda farklı fonksiyonları tecrübe etmiş bireyler daha donanımlı, işletmede tüm resmi görebilen, birimler arası ilişkileri daha iyi yönetebilen çalışanlar olabiliyor.

İş Yaşam Dengesi:
Mazars’ın 2012 yılında 64 ülkede yaptığı araştırmada Y Kuşağı’na yaşam gayeleri soruluyor. Verilen cevaplarda “İş Yaşam Dengesi”, ardından “Hayatı Tam Yaşamak”, ağırlıkla verilen cevaplar. Y kuşağı diğer kuşaklar gibi “çalışmak için yaşamak” veya “yaşamak için çalışmak” yerine hayatı yaşayabilmek için çalışıyor. Çalışmak Y kuşağı için bir amaç değil; akranları ile vakit geçirmek, gezmek, kazandıkları parayı harcamak için bir araç. Bu nedenle mesai bitimi sonrası devam eden rutin ve uzun çalışma saatleri, hafta sonu ek çalışmalar Y Kuşağı’nı çalışma ortamından soğutmaya yetiyor. X Kuşağı’ndan bir çalışan kriz ortamında şirkete hafta sonu gelme teklifine koşulsuz evet derken veya hatta kendisi teklifi getirirken, Y Kuşağı’ından bir çalışan çok rahatlıkla “Şile’de program yaptım arkadaşlarımla, gelemem” diyerek kapıyı tereddütsüz kapatabiliyor. “Tembel” diye nitelendirilmesine neden olan bu tercihi ile aslında Y Kuşağı, “işimi yaparım ama hayatımı da yaşamak şartıyla” mesajını veriyor.

Adalet: 
Adalet duygusu çok yüksek olan Y kuşağı, bunu çalışma hayatında da arıyor. Fikirlerinin hangi pozisyonda çalışırsa çalışsın dikkate alınmasından performans değerlendirmesinin rasyonel şekilde yapılmasına kadar tüm süreçlerin adil olmasını bekliyor; olmadığını gördüğü anda sesini duyurmaktan, itiraz etmekten çekinmiyor. Bir işte veya projede, sadece üstünün verdiği işleri yapan kişi olmak yerine, kendi görüşlerini çok rahat bir şekilde dile getirip bunların dikkate alınmasını bekliyor. Eğer ki görüşleri dikkate alınmazsa veya kendisine görüşlerinin niçin hayata geçirilmediğine dair ikna edilmezse demotive olabiliyor ve bu konudaki rahatsızlığını açık dille farklı ortamlarda belirtiyor.

Anlamlı İş: 
Yaptığı işin neden ve sonuçları Y kuşağı için önemli. “İştir, yaparım” anlayışından ziyade “Bu işi neden yapıyoruz; niçin bu şekilde yapıyoruz, kime ve neye faydası olacak” soruları ile sorgulayan anlayışa sahipler. Akıllarına yatmayan bir işi yaptırmak oldukça güç; böyle bir iş diretilince kendi yolları veya akıllarına yatan şekilde yapmayı tercih ediyorlar.

Anlamlı iş sorgulamaları kendilerince pratik yol ve çözümler bulmalarını sağlarken rutin ve sıkıcı işler Y Kuşağı için, ve tabii ki bu tip işleri tamamlamakla yükümlü olan yöneticileri için kabus olabiliyor.

“İş”te Eğlence (Fun at Work): 
Net kuralların olduğu, hiyerarşinin işletildiği, “lacilerin çekildiği” bir çalışma ortamından ziyade Y Kuşağı, günlük hayatındaki gibi rahat giyindiği ve davrandığı bir ortam beklentisinde. Hatta özel yaşamında arkadaşları ile sürdürdüğü ve keyif aldığı ortamı iş yaşamında da arıyor.

Yıllar önce Google ofislerinde gördüğümüz, ofisten ziyade bir eğlenceli bir kafe ortamını andıran ofislerin Türkiye’de giderek yaygınlaşması, Y Kuşağı’nın bu beklentisini karşılayabilmek için. “Eğlenceli Ofis” konusunda çarpıcı örnekler olan Trendyol ve Türk Ticaret ofislerinde bisikletler, “Play Station” lar, bilardo masaları çalışanların yanı başında.

Hareket Alanı:
Yöneticisinin otoritesinin altında verilen işleri, istenen veya belirlenmiş adımlarla hayata geçirmek hiç de Y Kuşağı’na göre değil. Bağımsız hareket edebilmek, kendi yaratıcılığını ortaya koymak, hareket alanına sahip olabilmek onlar için vazgeçilmez. Ve bu bekletileri sağlanınca çok daha verimli ve faydalı işler ortaya koyabiliyorlar. Otorite kurmaya çalışmak, klasik yöneticilik stilleri ile “bunu, şu şekilde, bu zamana yap getir” şeklinde yönlendirmeler onlar üzerinde çalışmıyor. Yerine “Neyi, Nasıl yapalım” yaklaşımı ile onlara hareket alanı bırakmak hem motive ediyor, hem de kalıplaşmışın dışında farklı sonuçlar da elde edilmesini sağlıyor.

Akranları ile İletişim:
Y Kuşağı için akranları tarafından kabul görmek, onlar ile sürekli iletişim ve paylaşım halinde olmak, ortak bir iş yapmak önemli. Bunu çalışma ortamına da taşıyorlar. PwC’nin 2011 yılında 75 farklı ülkede yaptığı araştırmada “İş Arkadaşlarım ile Ortak Proje Yapmak”, kişisel gelişimleri için istedikleri önemli beklentilerinden birisi olarak çıkıyor.

Sosyal medya, akranları ile iletişim kurmaları için sürekli ve etkili kullandıkları bir araç. 2000’li yılların başından bu yana Kuşaklar üzerinde çalışan Evrim Kuran “Sosyal medya güçlü olduğu için mi Y Kuşağı iletişimini arttırdı; yoksa Y Kuşağı iletişime önem verdiği için mi sosyal medya bu kadar güçlendi” şeklinde soruyor. İkinci seçenek daha ağır basıyor, Y Kuşağı bu güçlü iletişimi sağlayacaktı, teknoloji ve sosyal medya destekleyen araçlar oldu. Beğendiği kafeyi veya beğenmediği ürünü sosyal medyada duyuran Y kuşağı; yine benzer şekilde firmalar ve hatta yöneticiler hakkında da görüşlerini paylaşıyor.

Neler değişiyor, değişecek?

Hem şirketler hem de Y kuşağını yöneten veya beraber çalışan diğer Kuşak’lar da değişimden geçiyor ve bu beklentileri karşılayabilecek adaptasyonu sağlamaya çalışıyor. Aksi halde Y Kuşağı’nı yönetmek ve şirketlere çekmek veya şirketlerde tutmak hiç de kolay olmayacak.

Yöneticiler

Y Kuşağının beklentilerini dikkate alarak yönetim stillerini geliştiren yöneticiler, motive olmuş, yaratıcı, iletişimi kuvvetli bir ekiple çalışma şansı bulacaklar. Y Kuşağına hitap edebilen yöneticiler, kişileri kararlara ortak eden, daha demokratik karar mekanizması kuran, ekip üyeleri ile ast üst bariyerini ortadan kaldırabilmiş ve ekip üyeleri için hareket alanı bırakanlar olacak.

Ekip üyelerinin teknik ve liderlik açısından eksiklerini tespit eden, bunları yapıcı yollarla karşı tarafa aktaran, ardından bu gelişim alanları için yol haritaları çizerek gelişim fırsatı yaratanlar, gelecekte Y Kuşağını başarı ile yönetebilecekler. Şirket seçiminde çalışacağı kişiyi en öne koyan Y Kuşağı için iyi yönetici olmak için diğer bir şart ise ona model olabilmek; bu da teknik açıdan kendini geliştirmiş, sadece kendi işinde değil sektördeki yenilikleri takip eden, kriz anlarında dahi olaylara yaklaşımı ve iletişim tarzı ile örnek olabilmek ile mümkün olacak.

Amrop International Türkiye Ofisini kurarak bir çok üst düzey yöneticinin işe yerleştirme sürecini yöneten Prof.Dr.Yeşim Toduk’un “2023 Lideri” kitabında belirttiği gibi Y Kuşağı ve etkin kullandığı dijital platformlar ile liderlik tanımı da yeniden şekilleniyor. Güven, açık iletişim, vizyon gibi kavramlar üzerine kurulu olan liderlik tanımında, “katılımcı bağlılık” ön plana çıkacak. Katılımcı bağlılığın anahtarları ise iş arkadaşlarını sürece dahil etmek, ortak vizyon etrafında katılımcılık sağlamak, özgün bir ağ oluşturarak ekibi birbirine bağlamak. Geçmişte ekip üyeleri yöneticisine kendini sevdirmek için çaba gösterirken gelecek yıllarda bu karşılıklı olacak. Yöneticilerin kendi çalışanlarına iyi bir lider olduğunu kanıtlamak, göstermek durumunda kalmaya başladığını söyleyebiliriz. Aksi halde ekip üyeleri kendisi ile çalışmak istemeyecek ve sosyal medya veya ekşi sözlük gibi platformlarda kendisi hakkında olumsuz dijital gölge (digital shadow – başkalarının bizim hakkımızda sanal ortamda paylaştıkları) oluşturmaktan geri kalmayacaklar veya sosyal medyanın gücü ile potansiyel yöneticisi ile daha önceden çalışmış akranlarını çok rahat bulabilecek, ondan görüşlerini sorup, gelecek geri bildirimlere göre beraber çalışıp çalışmamaya karar verebilecek. Özetle, çalışanlar için cazip bir şirkette çalışıyor olsa da, ekip üyeleri üzerinde olumsuz izler bırakmış bir yönetici, beraber çalışacak ekip üyeleri bulmakta zorlanabilecek.

Y Kuşağını anlamak ve onlarla daha iyi iletişim kurmak için seçtikleri yöneticilerin tercih ettiği etkili bir yol ise Ters Mentörlük. Sadece yurtdışında değil Türkiye’de de yöneticiler, genç çalışanlarından dijital platformların kullanılmasından yeni kuşağın iletişim kanallarına kadar bir çok konuda mentörlük almaya başladı. Ters mentörlük, yöneticilerin kendilerini yeni kuşaklara adapte etme ve geleceği hazırlama konusundaki çabalarına net bir örnek.

Şirketler

Araştırmalar yeni mezun olan bir Y kuşağının 2,4 yılda bir iş değiştireceğini gösteriyor. Aynı şekilde işinden ayrılan birisinin pozisyonunu doldurmanın maliyeti, ayrılan kişinin 1 ila 2 yıllık maaşına denk geldiğini belirtiyor. Çalıştığı şirkete sadakati geçmiş kuşaklara göre daha zayıf olan, beklentilerini bulamadığı zaman çok rahat başka limanlara yelken açabilen Y kuşağının sık iş değiştirmesi şirketlere yüksek maliyetler getirmeye başladı bile. Çalışan memnuniyetini yüksek tutarak çalışanlarını tutabilen şirketler bu maliyeti azaltabilirken, Y kuşağının beklentilerini iş yerlerinde sağlayabilenler bunu başaran, en değerli iş kaynağı “insan”ı elinde tutabilen, hatta sektörde devamlılığını sağlayabilen şirketler olacak. Peki şirketler ne yaparak Y Kuşağınının beklentilerini karşılayabilir:

• Y kuşağının yöneticiden ziyade Koç olarak görmek istediği orta ve üst kademedeki yöneticilerin liderlik becerilerini geliştirerek,
• Rutin ve bürokratik işleri olabildiğince azaltarak; kişilere iş tariflerini adım adım veren bir sistemden ziyade kişilere hareket alanı sağlayan bir kültür geliştirerek,
• Şirket içi rotasyonu sistematik bir şekilde destekleyerek,
• Çalışanların teknik ve liderlik açılarından eksiklerini tespit ederek gelişimleri için yatırım yaparak,
• Esnek çalışma, evden çalışma, uzaktan çalışma gibi esnetilmiş çalışma şartları sağlayarak,
• Çalışanlarına fikirlerini açıkca dile getirebilecekleri ve bu fikirlerin hayat bulacağı bir ortam yaratarak,
• Hiyerarşinin yetki ve sorumlulukları belirlediği ancak kişiler araşı iletişimin ast üst ilişkisinden bağımsız gerçekleştiği bir çalışma kültürü oluşturarak,
• Performans değerlendirme sistemini daha adil ve rasyonel hale getirerek -İş süreçlerini, önceliklerini ve kaynaklarını çalışanlarının iş yaşam dengesini ön planda tutarak oluşturarak ve planlayarak,
• Kalıplaşmış iş yeri kurallarını esneterek, çalışanlarının rahat edebildiği, arkadaşları ile birlikte keyif alabildiği çalışma ortamları oluşturarak.

Özetle

Kuşaklar değişiyor; her kuşağın kendine özgü özellikleri ile çalışma hayatından beklentileri de değişiyor. Her geçen gün varlığını iş hayatında daha da hissettiren, 10 yıl sonra iş hayatının insan kaynağının %75 i oluşturacak olan Y Kuşağı ile birlikte bireyler ve şirketlerin de değişmesi kaçınılmaz görünüyor. Günümüz çalışma hayatının kurallarını önceki kuşaklar yazdı, ancak Y kuşağı değiştiriyor.

Kaynaklar:

PwC, Millenials at Work Research, 2011
Universum, Survey Turkey, 2013
Mazars, Survey on Gen Y, 2012
Evrim Kuran TEDX Ankara Citadel,2014
Yeşim Toduk, 2023 Lideri, 2014