Uygulanabilir Bir Değişim Modeli

Gelişim ihtiyacı ve değişim kaçınılmaz gerçekler olarak tüm kurumsal yapıları etkiliyor ve 21. yüzyıl dünyasında kurumların sürdürülebilirliği ve başarısı için aşağıdaki faktörler asgari müşterekler olarak karşımıza çıkıyor;

    • Bilgi toplumu ve küresel rekabetin ihtiyacını karşılayacak ve bilgi ekonomisine uyum sağlayabilecek bir altyapının kurulmuş olması,
    • Stratejik amaç ve hedefler dâhilinde tanımlanmış çalışma sistemlerinin işlerliği ve sürdürülebilirliği,
    • Kurulan iş ilişkilerinin kalitesi ve yetkin insan kaynağına sahip olma
    • İç ve dış çevreyi gerçek zamanlı olarak izleyip doğru kararları zamanında almayı sağlayacak raporlama ve analitik düşünceyi geliştirme

Altyapı ve insan kaynağı kapasiteyi ve üretim imkânlarını belirlerken, tanımlanmış çalışma sistemleri ve iş modelleri, nasıl yol alınacağı ve sürdürülebilirliğin; ilişkilerin kalitesi, olumlu itibar ve pazarda yer edinip koruyabilmenin; raporlama ve analitik ise doğru kararları verip başarıya götürecek eylemleri gerçekleştirmenin anahtarlarıdır.

Kurumsal Başarı Faktörleri


Kurumlar insanların omuzlarında yükselirler. Yukarıda belirtilmiş olan faktörler ise çalışanların kurum içinde ve dışında işlerini doğru ve verimli bir biçimde yapabilmeleri için doğru kurgulanıp koordine edilmesi gereken unsurlardır. Bu unsurlar zaman içerisinde eskiyebilir. Geçmişte başarılı olan sistem ve stratejiler bugün işe yaramıyor veya çoktan miadını doldurmuş olabilir. Böyle olduğunda değişimin yönetimi ihtiyacı çoktan kapıyı çalmış, hatta değişimin bilinçli olarak yönetilmesi çabalarında belki geç bile kalınmıştır. Her şeye rağmen kurumu yeni sistem ve stratejilere kavuşturmak için çaba gösterilebilir. Çünkü her sistem kendisini sürdürmek üzere var olur ve işler.

Değişim aslında sürekli olarak yönetilmesi gereken bir unsurdur ve öğrenme ile ilgilidir. Başarılı bir kurumsal değişim iki yönlü olarak hiyerarşi basamakları arasında öğrenmenin ne kadar özendirildiği, desteklendiği ve takip edildiğine bağlıdır. Değişimin amacı ise daha önce var olmayan değerli bir şey yaratmaktır. Bir kurum için bu değerli “şey”, sürekli değişen çevre ve ihtiyaçlara uyum sağlayabilmek için öğrenme yeteneğini geliştirmiş bir yapı haline gelerek çevresindeki ihtiyaçları uygun şekilde karşılıyor olmaktır. Öğrenebilen bir yapı kendisini sürekli yeni gelişmelere uyumlayabilen bir hale gelerek bu aşamadan sonra değişimi doğru stratejilerle bilinçli olarak yönetebilir.

Aşağıdaki 6 adımla uygulanabilir bir değişim modelini tarif edebiliriz;

Tasarım

Fiziksel değişimden önce zihinsel değişimin yaşanması önemli bir gerekliliktir. Bu sebeple sürecin ilk 3 aşaması gerçekleştirilmesi planlanan değişim çabalarının sebeplerini, aktörlerini ve çerçevesini belirlemekten oluşur;

1) Farkındalık:

Doğru yönde değişebilmek için öncelikle ihtiyacın farkına varılması ve bunun kabullenilmesi gereklidir. Farkındalık oluştuğu andan itibaren, değişim başlamıştır. İhtiyacı karşılayıp doğru değişim hamlesini gerçekleştirmek için geliştirilmesi gereken en önemli davranış biçimi, ihtiyacın ne olduğunu doğru sorular aracılığı ile tanımlayarak gelişimi sağlayacak çözümler için öncül öngörüler geliştirmektir. Farkındalığın kurumun üst yönetiminde gelişmesi çok olasıdır. Böyle olunca üst yönetim geliştirmiş olduğu farkındalığı kurum çapına yayabilmek ve değişimi başlatabilmek için harekete geçecektir. Böyle bir durumda değişim hamlesi birden çalışanların üzerine şimşek gibi inebilir ve bir korku serüvenine dönüşebilir. Bunun gerçekleşmemesi için farkındalığın acele etmeden ve doğru zamanlama ile kurum çalışanlarına da yayılması gerekir. Bu da kurum içerisinden veya dışından seçilecek“değişim ajanlarını” bir “değişim rehberlik grubu” içerisinde bir araya getirmekle mümkün olacaktır.

2) Rehberlik:

“Değişim Rehberlik Grubu” kurumun değişim çalışmalarına öncülük edecek olan lider çalışanlardır.  Her seviyeden seçilecek olan bu grubun temel görevleri aşağıdaki gibidir;

    • Kurumun mevcut durumunu analiz ederek değişim ihtiyacını tanımlamak.
    • Bu ihtiyacın her seviyedeki çalışanlar tarafından anlaşılması için farkındalık geliştirici etkinlikler düzenlemek.
    • Kurumun değişim sonrası dönemini temsil eden paylaşılmış bir gelecek hayali (vizyon) belirlemek.
    • Değişim çalışma planı içerisinde belirlenen etkinlikleri uygulamak, gerekli durumlarda danışman kurum ve kişilerle çalışarak bu etkinlikler için hizmet satın alarak bu çalışmaların içerisinde birebir yer almak, izleme, ölçümleme ve kontrol etkinlikleri gerçekleştirmek.
    • Değişim çalışma planı içerisinde belirlenmiş olan kilometre taşlarına ulaşıldığı zaman ilerleme raporları hazırlamak, kurum çalışanları ile gelişmeleri paylaşarak herkesin aynı sayfada olmasını sağlayarak değişim çalışmalarına sağlanan desteği canlı tutmak.
    • Tamamlanan çalışmaları uygulamaya almak, sonuçlarını üst yönetim ile paylaşmak.

Değişim rehberlik grubunun başarılı olabilmesi için asgari düzeyde aşağıdaki koşulların üst yönetim tarafından sağlanması gerekir;

    • Değişim rehberlik grubunda yer alan değişim ajanlarının kurum hiyerarşisi içerisindeki her seviyeden seçilmesine özen gösterilmelidir. Örneğin; imalat yapan bir işletmede üst düzey bir üretim mühendisi ile birlikte en alt seviyede çalışan bir formen ve/veya işçi de bu grupta yer alarak kurumdaki ilgili profili temsil eder ve bu profilin görüşlerini, bilgi ve tecrübesini çalışmalara yansıtabilir. Bu şekilde kurumun tüm çalışanları kendilerine benzer bir profilin değişim çalışmalarında yer aldığını bilecek ve bu çalışmaların kurum içerisindeki bir grup elitin “eğlence toplantıları” olmadığını anlayacaktır.
    • Değişim rehberlik grubu herkesin fikirlerini açıkça ifade edebildiği özgür bir platform olmalıdır. Gruba liderlik edecek kişinin ego ve kibir sorunu olmayan bir üst veya orta-üst düzey yönetici olması grup üyelerinin görüşlerini özgürce ifade etmesini destekleyecektir.
    • Değişim rehberlik grubuna katılan herkesin orada olma sebebi belli olmalıdır. Yani grup içerisinde yer alan herkesin belirlenmiş bir görevi olmalıdır. Örneğin satın alma biriminden bir orta kademe yönetici süreç iyileştirme çalışmalarını destekleyecek yazılımlar ile ilgili araştırma yapmakla görevlendirilebilir. Veya İnsan Kaynakları Birimi’nden katılan bir uzmanın görevi grubun tüm çalışmalarının çıktılarının hazırlanması, raporlanması, gerekli çalışma kayıtlarının hazırlanarak değişim çalışmaların bir “iyi uygulama örneği” olarak kurumsal hafızaya kazandırılması olabilir.
    • Değişim rehberlik grubu “kurumu değiştirmek” ile ilgili yetki sahibi olmalıdır. Kurumsal değişimin gerçekleştiği anlar “karar anlarıdır”. Karar alabilen yapılar bunları uyguladıkları takdirde değişimi de gerçekleştirmiş olurlar. Bu bağlamda değişim rehberlik grubunun kurumu neye dönüştüreceği ile ilgili karar ve uygulama yetkisinin üst yönetim tarafından kendilerine verilebilmesi gerekir. Bu yetkinin sınırları dar veya geniş olabilir. Yetki sınırları kurumda nasıl bir çalışma ilerlediği ile ilgili olarak üst yönetim tarafından belirlenebilir.

Değişim rehberlik grubunun tüm kuruma kazandırması gereken anlayış öncelikli olarak şu olmalıdır: “Değişim bir olay değil, bir süreçtir”. Bu sebeple değişimin yansımalarını anlayabilmek için sorulması gereken en önemli soru“Değiştik mi?” değil “Değişiyor muyuz?”dur.

3) Değişim Vizyonu (Gelecek Hayali):

 Değişim sürecin en önemli zorluğu insanların alışkanlıklarını değiştirme konusundaki direncidir. Geçmişte yapılan şeyler hali hazırda geçerli oldukları ve bir şekilde işe yaradıkları için değişim ihtiyacı kolay kolay hissedilmez. Ta ki belirgin bir ihtiyaç ortaya çıkıp da sistemi ve çalışanları doğrudan tehdit etmeye başlayana kadar. Bu ihtiyacın belirtileri kurum çalışanlarının mesai saatlerinin uzaması, nakit akış dengesinin bozulması, müşterilerin rakiplere yönelmesi, yeni rakiplerin belirip pazar payını tehdit etmeye başlaması, üretim sisteminin arızalar yüzünden sürekli beklemeler yaşaması gibi durumlar şeklinde görülebilir. İhtiyaç belirgin bir şekilde hissediliyor ise değişim çalışmaları artık ivedi bir gereklilik haline gelmiştir.

Bu ivedilik çalışanlar arasında bir paylaşılmış bir değişim için gelecek hayali oluşturmak için doğru zemini hazırlar. Çünkü artık herkes gözlerini ufka dikip “o mucizeyi” beklemeye başlamıştır. Bu aşamada geniş katılımlı arama toplantıları, çalışanların belirli gruplara ayrılıp görüşlerini belirli konular üzerine rafine edebileceği odak grup görüşmeleri, herkesin görüşlerini özgürce belirtebileceği anonim anketler gibi etkinlikler düzenlenerek tüm kurum sathından beklenti ve görüşler alınır. Bu görüşler süzülerek kurumun ihtiyacı olan stratejik yönetim kurgusu hazırlanır ve değişim için gelecek hayali belirlenerek duyurusu yapılır.

“Değişim Vizyonu” uygulama aşamasındaki ihtiyaç belirleme çalışmalarına ışık tutar nitelikte olmalıdır.

 

….

Blog yazısının devamı yayımlanacaktır.

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir